[科普中國]-合弄制

合弄制的出現(xiàn)

有許多人都在尋求答案和突破。美國Ternary軟件公司的創(chuàng)始人Brian Robertson就是其中的一員。他相信一定存在一個更好的辦法來管理組織，當他在學習完眾多管理大師的學說無果后，竟然在自己公司鼓弄出合弄制（Holacracy）。這種新型的組織管理模式完全基于真實的企業(yè)運營和管理實踐、不斷迭代和進化出來的一整套實證管理模型與方法。Brian還共創(chuàng)出《合弄制章程》，出版了《重新定義管理：合弄制改變世界》一書，成為該領域的先驅(qū)領袖。

合弄制解析科層制組織結(jié)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中仍然占領統(tǒng)治地位。這種金字塔式的集權(quán)結(jié)構(gòu)，上級決策，中層傳達，下級執(zhí)行。公司越大，層級越多，結(jié)構(gòu)則越臃腫僵化，越容易出現(xiàn)所謂的“大企業(yè)病”。合弄制的組織結(jié)構(gòu)卻完全不同，它取消了傳統(tǒng)意義上的CEO，把管理的職責分散到不同的角色之中。整個組織如同一個圈子，最大的圈子叫根圈（Anchor Circle），圈子里還可以套一個或幾個子圈，子圈還可以嵌套子圈。

這種層層由圈子嵌套而成的結(jié)構(gòu)，每一個圈子保留自治權(quán)，同時又是更大圈子的一部分，就象我們?nèi)梭w細胞和器官一樣，是一個有機體。這是一種可以進行自我調(diào)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)，作為一個獨立的整體能夠協(xié)調(diào)它的各個部分，作為其中的一部分又能夠?qū)ι霞夁M行控制，還能夠結(jié)合當?shù)氐沫h(huán)境進行自我進化。

合弄制的一個核心思想是以工作為本，而不是以人為本。當建立一個圈子后，需要確定該圈子的角色。合弄制中，是根據(jù)工作來定義角色的，角色的重要性如同組織的細胞，每個圈子不過是一群角色的組合而已。每個角色都有自己明確的職責和權(quán)力，可以寫到角色說明書上，并定期進行更新。一個人可以擔當多個角色，Brian自己說在公司里大概承擔了30個角色。

在定義角色時，需要思考并明晰該角色為了達成組織的利益所需要的目的（Purpose）、管轄領域（Domain）以及相關多項職責（Accountability）。目的表明了角色之所以存在的意義，管轄領域表明角色所擁有的專有職權(quán)，而職責則表明角色需要擔當?shù)呢熑巍?img src="https://img-xml.kepuchina.cn/images/newsWire/CutT3Xwsvgcw0BPmLiYRoC2g2FMGfGq6u8wm.jpg" alt="" />

發(fā)現(xiàn)目的是一個動態(tài)、持續(xù)的過程。當我們向分權(quán)管理模式轉(zhuǎn)變的時候，目的將成為做決定的依據(jù)?，F(xiàn)實與理想的差距就是所謂的張力。感知到張力，并不是壞事，而是挑戰(zhàn)與機會。我們的工作正是為了縮小這個差距，以臻達目的。在合弄制中，每個員工就象組織的傳感器一樣。這些站在一線的人，是最能感受到炮火的溫度的。感知力是張力之所在，也是進化的指向之所在，能夠保障組織隨機應變。

定義了角色，感知到張力，就需要進行決策。圈子里的所有問題、重大決策都由這個圈子里所有角色參加的治理會議或戰(zhàn)術(shù)會議來討論解決。每個角色需要發(fā)揮自己的判斷力去解決工作中不斷出現(xiàn)的張力，雖然沒有人命令你去干什么，但是每個人需要為自己的工作結(jié)果負責，需要根據(jù)自己的角色的職責和權(quán)力自己決定干什么。

作用合弄制可以讓企業(yè)快速、靈活地達到目標。在合弄制之下，公司組織架構(gòu)去中心化，公司員工重新自由組合成一個一個工作圈子。在圈子當中，每位員工選擇自己的職責和目標，并賦予每一位員工充分的施行創(chuàng)意靈感的權(quán)利和足夠的保護。

在合弄制中，工作角色是圍繞工作而不是人來定義的，并且經(jīng)常更新。員工們會擔當多個角色。權(quán)力真正的分散在管理流程中，決策都是由團隊和每個角色做出。組織架構(gòu)通過小的迭代規(guī)律性的進行更新，每個團隊進行自我管理。每位員工被同一個規(guī)定限制，包括CEO，規(guī)定對每人都是清晰可見的。1

這種全新的管理制度使公司的運轉(zhuǎn)更為高效靈活的同時，緩解CEO獨自承受的巨大壓力，因此自鞋類電商公司zappos首先應用以來，很快在硅谷的創(chuàng)業(yè)公司得到推崇。2

舉例網(wǎng)站經(jīng)理是公司的一個角色，承擔這個角色的人是網(wǎng)站的最高領導A，有權(quán)做出與此相關的任何決策。而B是公司的發(fā)言人，負責與外界溝通。因此，兩人都是領導，負責不同的方面。有時兩人的工作會產(chǎn)生交集，當A碰巧在B負責的領域工作，B有最高權(quán)限，反之，做決定的就是A。

這就像在現(xiàn)實世界中，人們住在自己的房子里，不經(jīng)允許不能踏入鄰居的家中。但人們都會被邀請拜訪鄰居，但在鄰居的領地，就要受鄰居的控制。2

特點合弄制是自治組織的一種，自治組織通常有3個特點：

團隊****即結(jié)構(gòu)

自治組織的基本單位是團隊，而非個人、業(yè)務單元、部門或事業(yè)部。在團隊內(nèi)部，每個人的角色和分工由集體決定。和傳統(tǒng)組織一樣，不同項目、職能（財務、技術(shù)和銷售）和業(yè)務領域（客戶、產(chǎn)品和服務）由不同團隊負責，但采用自治制度的企業(yè)團隊數(shù)量更多，職責劃分更精細。

團隊自主規(guī)劃和治理

雖然自治組織很大程度上取消了傳統(tǒng)層級，但各團隊還是從屬于一個整體架構(gòu)，并且參與塑造和完善這個架構(gòu)。合弄制組織擁有一部“憲法”，規(guī)定各個圈建立、調(diào)整和解散的原則。在總體原則之內(nèi)，每個圈可以設計自己的形態(tài)，并享有自治權(quán)?！皯椃ā辈⒉痪唧w規(guī)定工作流程，而是大略解釋各個圈怎樣建立和運作：如何確定和分配角色，怎樣定義不同角色的邊界，以及各個圈之間如何互動。

領導權(quán)因時因地而變

在自治組織，領導權(quán)分配角色而非個人（一名員工往往在不同團隊承擔多個角色）。隨著工作情況變化，團隊創(chuàng)造和定義新角色，領導職責也持續(xù)變化。為確保這類調(diào)整順暢進行，技術(shù)支持非常必要。合弄制組織一般利用GlassFrog、holaSpirit等企業(yè)管理軟件，明確定義每個圈、每個角色的目標、職責和決策權(quán)，相關信息對所有員工開放。高度透明讓跨團隊整合變得容易；相比傳統(tǒng)組織，自治組織中高度細分的角色更容易定義和安排。

如果有人不適合某個角色，該角色就被分配給另一個人。分配角色當然也是一項工作。在合弄制中有一個專門角色，稱為“鏈長”（lead link），該角色同時負責所在圈與外層圈的聯(lián)系，例如將社交媒體業(yè)務與營銷和企業(yè)傳播聯(lián)系起來。在定義不那么嚴格的自治組織，如豆莢式組織，角色可以靈活重新分配，但具體如何操作仍由組織決定。

擁有上述三個特征的組織根據(jù)工作需要采取行動，而非聽從某個有權(quán)力者的指令。傳統(tǒng)管理發(fā)生問題的一個原因是，老板依據(jù)固化的崗位描述指派任務目標和執(zhí)行方式，而對如何取得理想結(jié)果缺乏真知灼見。自治組織很大程度上減少了這種指令式管理，利用動態(tài)流程而非固化層級來保持秩序和清晰性。3

誤解誤解一：認為合弄制沒有組織架構(gòu)，其實合弄制也是有組織架構(gòu)的，只是與傳統(tǒng)公司的科層架構(gòu)不同，合弄制是通過管理流程來組織團隊架構(gòu)，從而實現(xiàn)更適合企業(yè)發(fā)展的管理功能。

誤解二：認為合弄制下員工共同決定企業(yè)決策，會陷入管理無序。事實上，通過合理分配權(quán)利，在員工各自達到的專業(yè)上面充分賦權(quán)，更有助于實現(xiàn)公司的發(fā)展目標。1

評價對于合弄制等自治組織形式，評論兩極分化：一方認為，“沒有老板”的扁平結(jié)構(gòu)能提升靈活性和員工參與度；另一派則視之為脫離實際、天真的社會實驗。

領導力在合弄制下比在傳統(tǒng)制度下更重要。領導者必須以身作則，真正把團隊凝聚起來，而不能依靠其他的。3

實際應用全球有成百上千家公司開始實行合弄制，這其中包括GTD（Getting Things Done）發(fā)明人David Allen的培訓咨詢公司DAC、營養(yǎng)與健身行業(yè)的先鋒PN公司、線上零售商Zappos公司等。

DAC是一家全球培訓和咨詢公司，因其創(chuàng)始人David Allen提出GTD方法而聞名于世，被認為是組織和個人生產(chǎn)力領域的機構(gòu)。2011年，DAC決定采用合弄制。David Allen說：“我想要一個不需要CEO的公司，羅伯遜的信息和合弄制模式震撼了我的世界——那正是我在尋找的東西?！碑擠AC公司實施新結(jié)構(gòu)后，發(fā)生了許多積極的變化。公司更加靈活、開放和透明。許多人改變?yōu)槿ψ雍徒巧ぷ鞴?jié)奏保持不變。各種會議和溝通模式，讓工作變得越來越清晰。David Allen說：“一旦大家體會到這些變化的美妙之處，就很難再離開這個系統(tǒng)了。”

Zappos是一家在線零售鞋業(yè)的電商。該公司2009年被亞馬遜收購，但仍被允許獨立運營?？偛弥x家華（Tony Hsieh）說“Zappos已經(jīng)有1500名員工，還會繼續(xù)壯大。但我不希望失去我們的企業(yè)文化，也不希望因為官僚作風而使企業(yè)停止不前?！彼Ｍ麑ふ业揭环N新方法，在企業(yè)規(guī)模增大的同時，其創(chuàng)新力和生產(chǎn)力也能夠越來越大。在謝家華的倡導下，公司先在內(nèi)部一個部門施行合弄制并取得成功后，2013年開始將合弄制推廣到整個公司，真正賦予團隊每一個人相應的權(quán)力。一年之后，公司80%的組織結(jié)構(gòu)都進行了重構(gòu)，全部變成了圈子。